信仰营销 再造汾酒(2)

Faith marketing rebuilding Fen

二、市场篇

第七条法则：黄金分割法则

“中国酒魂信仰体系”要落实到人，落实到团队，最终要落实到市场。如何落实到市场呢？汾酒营销的“操盘手”创造性地运用了两条法则，一个是黄金分割，一个是二八定律。

黄金分割律是公元前六世纪古希腊数学家毕达哥拉斯发现的，后来古希腊美学家柏拉图将此发现命名为黄金分割。黄金分割是一个数字的比例关系，即把一条线分为两部分，长段与短段之比恰恰等于整条线与长段之比，其数值比为1:0.618。

黄金分割也可以这样理解，它揭示了一种整体与局部的关系。只有局部与整体关系符合黄金分割时，才能达到整体完美的和谐统一。在关于整体与局部的关系中，还有一个与黄金分割相媲美的定律，叫“二八定律”，是20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%的尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。

同样是关于整体与局部的关系，黄金分割与二八定律到底应该遵循哪个呢？汾酒营销的“操盘手”有着自己独到的理解。他认为，二八定律指导的是过程，黄金分割指导的是结果。比如在市场运作的过程中，应该使用资源集聚方法，把80%的资源集中到20%的市场；但是市场结构的目标却应该是黄金分割。

汾酒市场结构的黄金分割思维，与汾酒的市场特性有密切的联系。在上个世纪“汾老大”的年代，山西市场与省外市场收入之比是4:6，是典型的黄金分割结构；在1998年山西“毒液案”之后，山西市场与省外市场收入之比成为8:2；之后的十年，汾酒的省外市场缓慢回升，但基本在8:2与7:3之间徘徊。尽管20多年的时间里，市场收入结构有不同的变化，但山西市场始终是汾酒营销的主导性力量，是汾酒市场的“根据地”。这个特点，是中国任何一家名酒所不具备的。  

基于汾酒市场的山西特性，汾酒市场战略又可以称之为“黄金分割增长战略”，这个战略不是静态的，而是动态的，增长是根本，黄金分割是结构布局。山西市场增长下的黄金分割才有意义。“黄金分割增长战略”分为三个“黄金分割点”。第一个黄金分割点，山西与省外市场收入之比，达到6:4。第二个黄金分割点是省外市场占到60%左右，山西40%左右，恢复到“汾老大”时代的市场结构，实现王者归来；第三个黄金分割点，是以“山西及环山西市场”为基数，占到全国市场份额的60%，其他市场40%。到达第三个黄金分割点，汾酒集团将全面实现200亿的战略目标。

在汾酒营销团队的艰辛努力下，2011年汾酒市场结构达到第一个黄金分割点，实现了第一步的战略目标。可喜的是，这个黄金分割是在山西市场增长30%、省外市场平均增长90%以上的情况下达到的，含金量很高。按照目前的良性增长态势，2015年实现第二个“黄金分割增长战略”的目标是有把握的。

第八条法则：清香版块聚焦法则

中国白酒市场是否存在一个“清香版块”？我们认为，“清香版块”不仅有，而且很重要。在中国白酒发展史上，以山西杏花村汾酒为代表的清香型酒一直是主流。在上个世纪八十年代之前，中国白酒市场只有两个版块，一个是“汾型酒版块”，或者叫“清香型版块”，占有80%左右的份额；另一个是“曲酒版块”，占有20%左右的份额。而且，“汾型酒”的地位比“曲酒”要高很多。为什么有这样的观念？一是因为中国白酒的源头是清香型汾酒，清香型是中国白酒正脉，在消费者的传统观念中，正宗的白酒就是清香型。二是因为清香型酒是在陶瓮里酿造的，“曲酒”是在泥窖里酿造的。清香型酒的工艺比曲酒卫生、讲究。所以在当时，“我不喝曲酒”，跟眼下“我不看中国足球”，基本是一个意思。这个长达几百年的时期，也可以认为是中国白酒“清香信仰”的时期。同时，这个时期也是中国白酒的“纯粮酿造期”。

从上个世纪八十年代末开始，中国白酒“清香信仰”逐步进入低潮期，代之而起的是“曲酒勾兑”的高潮期。变化的主要原因，一是大众白酒口味的低度化，二是汾酒的营销模式与市场发展严重脱节。“曲酒”勾兑降度之后，还是“曲酒”，或浓或酱香的味道还在；而清香型酒则不宜把酒度降得太低。于是，“曲酒”的基酒全国大流通，先是拿“曲酒”勾兑，后来是拿酒精勾兑，80%以上的浓香型白酒充斥整个市场且趋于同质化，“曲酒”与清香型酒的份额之比倒了个个，清香型的份额缩小到不足20%。本世纪以来，中国白酒消费市场趋于理性，向纯粮酿造回归，向历史文化回归，向中、高度酒回归，向清香纯正干净健康回归，向理性消费回归。这五大回归，使中国名白酒进入了高速增长的通道；特别是向中、高度酒的回归，清香型的优势重新显现出来。在这样的市场环境下，汾酒确立了“中国酒魂信仰体系”，扛起了“清香信仰”的大旗，可谓是恰逢其时。

由于清香型酒几百年的传统消费基础，清香回归可以说在全国任何一个市场都有机会。但是，资源是有限的，只有运用“二八原则”，把80%的资源集中使用在20%基础最好的市场，才能出现科学、有序、快速的崛起。于是，汾酒营销团队确立了“清香版块聚焦策略”，把相对有限的资源，向“清香信仰”基础最好的山西市场和山东、河南、河北、陕西、内蒙、北京、天津等七省市环山西重点市场集中。2011年，7个环山西重点市场销售收入同比增长60%以上，山西与环山西重点市场的销售收入，占到总收入的60%左右，与前文所述的第一黄金分割点一样，改变了汾酒市场的格局，初步形成了一个“八省市清香版块”。这个版块的形成，是汾酒集团“信仰营销”的重大突破，对于未来汾酒战略的实施，具有决定性的意义。

第九条法则：梯形产品线法则

中国名白酒的产品线主要可以分为这么几类。一类是“棒棒糖型”，如水井坊、国窖1573、茅台，高端产品都比较强大，但是在高端产品之下往往缺乏丰富而有力的支撑；第二类是“糖葫芦型”，如洋河蓝色经典的海之蓝、天之蓝、梦之蓝；五粮液集团的五粮液、五粮春、金六福等，产品线相对比较丰富，但属于倒金字塔，高端强大，下面较弱。第三类是“梯形”，如汾酒，到目前为止，还没有一款是与茅台、五粮液、水井坊、国窖1573等高端白酒同价位的。就是说，这是一种缺乏金字塔塔尖的梯形产品线结构。

“梯形”产品线的优点是安全性和稳定性，难点是梯形结构的整体升级。曾几何时，汾酒是“名酒低价”的代名词，大部分的产品集中在中档价位之下，玻璃瓶汾酒的收入占到50%以上。这样的一个“梯形结构”，突破的关键点在于梯形底边的提升。如果梯形底边一直停留在低价位的玻璃瓶汾酒，很难与其他国家名酒一决雌雄，还有可能沦落为二、三流名酒。事实上，在过去许多年，汾酒的情况正是如此。近年来，汾酒着力于不断提高梯形产品线的底边，到2011年实现了历史性的突破。老白汾酒系列以上的中、高端产品销售收入，占到总收入的70%以上，梯形产品初步完成了整体性升级。这样，汾酒营销的全国推进，就是老白汾酒系列、20年陈酿系列、青花汾酒系列的梯形整体推进。在黄金分割的增长战略之下，在清香版块的大规模拓展过程中，梯形产品结构将稳扎稳打，步步为营，打下一片市场，就有能力巩固一片市场，对汾酒的未来发展形成全国名酒中最具稳定性的产品线支撑。

但是，梯形产品线结构属于一种过渡性结构，未来汾酒的产品线，必然由梯形向金字塔形转变。汾酒的产品路线，将有可能是在高端产品之下形成丰富而有力的支撑之后，再推出自己成功的、能够完美代表“中国酒魂信仰体系”的高端产品，这将是名白酒行业的一条独特路线。因此，汾酒产品线与茅台、五粮液、泸州老窖、洋河、水井坊的真正大比拼，应该在数年之后。

第十条法则：核心圈法则

任何一个管理团队，都是一个核心圈。任何一个市场版块，都有一个核心圈。核心圈的水平，决定了事业的成败。世界500强企业的总裁们，没有一个忽略过核心圈的重要性。惠普公司总裁班霍特认为，在一个企业里，成员对于领导者的回应可分成三种：一，积极的跟随者；二，迟疑而不知如何面对者；三，消极而不敢有所作为者。“以前，我把很多时间花在那些最消极的人身上，试着去改变他们。现在，我花大部分时间在第一种人身上，因为他们才是最值得我投资时间的对象。”通用电气公司总裁杰克•韦尔奇对于每位分公司总经理的核心员工，都须经他亲自核定，这些人总共有500位。

汾酒集团的领导层、营销系统的管理层、山西及环山西重点市场的片区经理及全国市场的一级代理商，构成了汾酒市场崛起的核心力量。这个圈子的水平，决定了汾酒信仰营销的成败。同时，这个核心圈本身，就是最具“汾酒信仰”的一个共同体。比如，山西临汾地区的汾酒代理商虹通酒业公司，就是一个‘有思想、有组织、有管理”的大型酒类运营商。常建伟先生曾发出这样的感慨：“这么多年来，汾酒的经销商来得不少，走得也不少，有很多人看卖汾酒能赚钱，就一拥而上，透支了市场资源，形势一发生变化，就都离开了；也有的能够坚持和汾酒同甘共苦，共同培育我们的市场，一起成长。我们选择经销商，看重的更多是对方的诚信和义气”。一年多来，汾酒营销团队与虹通公司通力合作，开创了汾酒信仰营销的一个重要模式：“临汾模式”，成为汾酒信仰营销“新渠道运营模式”的奠基之作，之后，又在内蒙古省区核心经销商中间推行“厂商共管、以我为主”的新渠道模式，均收到良好效果。这些市场营销模式的诞生，对于汾酒信仰营销走上规范化、科学化、可复制的市场运营之路，有着重要的标杆性意义。可以说，在核心圈的作用下，中国白酒营销的“汾酒打法”正在诞生。

对于汾酒信仰营销核心圈的建立，汾酒还出台了一系列的措施，其中一个重点，就是通过利益捆绑，改变了一级代理商与汾酒营销的关系。过去的市场投入全部由汾酒集团承担，一级代理商不愿意自己投入市场费用。企业是企业，商家是商家，市场好了就干，市场不好就跑。要建立核心圈，就必须要形成利益共同体。在维护好市场价格体系刚性的基础上，市场实际投入时，汾酒集团承担市场基础建设的投入，商家则根据公司政策进行随量部分的投入，作为有效的补充。这样，维护市场就成了厂家和商家的共同责任，商家不投入市场费用，利益将最小化；商家只有更多地投入市场费用，才能实现利益最大化。汾酒营销逐步从“贸易驱动型”向“市场驱动型”的渠道模式转变。一位汾酒经销商这样说道：“销得越多，汾酒的支持力度就越大，市场投入也越大，市场就越好做。只有全心全意做汾酒，我们才有‘钱’途。”

第十一条法则：吸引力法则

把万有引力定律引入市场营销，也是汾酒营销团队一个创举。

万有引力定律是解释大自然物体之间的相互作用的引力的定律。定律内容为：“自然界中任何两个物体都是相互吸引的，引力的大小与两物体的质量的乘积成正比，与两物体间距离的平方成反比。”

根据万有引力定律，汾酒营销的管理者们认为，市场上任何厂家与商家之间都是相互吸引的。引力的大小由双方可获得的利益，和获得利益所需要的成本所决定。即，引力的大小与双方可获得利益的乘积成正比，与双方所需要投入成本的乘积成反比。这就是汾酒营销的“吸引力法则”。

在市场核心圈的建立过程中，汾酒“吸引力法则”发挥了重要的作用。在清香型基础较好的市场，厂家和商家都有巨大的利益空间，而需要投入的成本则相对较小。而且，在利益方面，汾酒集团尽可能地让利于经销商，以期市场做起来之后的规模效益；在投入方面，厂家尽可能地提高投入产出比，同时通过提高打款价，相对减少商家的经营成本。所以，汾酒市场核心圈很快就建立了起来。

核心圈的建立，清香版块的形成，使商家经营汾酒的预期利益越来越大，而需要投入的成本相对越来越小，经营汾酒也就越来越有吸引力。在一年多的时间内，全国各类大、中、小经销商纷纷进入汾酒的麾下。银基集团、粤强酒业、华致酒行等全国酒类超级运营商纷纷与汾酒达成合作意向，原来经营其他白酒的经销商也纷纷被汾酒所吸引。去年以来，汾酒的经销商在数量上实现了飞跃，各地汾酒专卖店的总数也突破了600家，成为汾酒销售的重要渠道之一。

在“吸引力法则”的运用中，非常重要的方面，就是对利益和成本的把控。因为利益和成本是动态的，不是静态的；利益和成本也不仅仅是钱，而是一个利益和成本的体系。比如，利益结构如果不合理、不稳定，吸引力会下降；如果经销商为了利益要付出越来越高的时间成本、审批成本、经济成本，吸引力也会下降。“水可载舟，亦可覆舟”。汾酒营销的管理者对此深有警觉，一直把利益结构的动态平衡和相对捆绑，营销组织的服务态度和服务效率，作为汾酒营销管理的重中之重，致力于经销商利益和成本的最优化，保证了经营汾酒的吸引力越来越大。

厂家与消费者之间的吸引力关系，则应该是：消费者吸引力与酒本身的品质及其附加值的高低成正比，与消费者购买的成本高低、购买产品的距离远近成反比。产品品质出众，文化、历史等附加值高，价格合适，酒店、商超、名烟名酒店、专卖店等终端铺货率非常高，消费者购买很方便快捷，吸引力自然就大。“中国酒魂价值体系”、“信仰营销”，说到底，还是为了消费者，还是为了“汾酒”对于广大消费者的“万有引力”。

第十二条法则：战略直控法则

在1994年之前，名白酒营销几乎都处于厂家的战略直控之下，营销的核心圈中经销商比重很小，也没有什么发言权。1994年，五粮液开创了“品牌买断”营销模式，经销商作为一种先进营销文化的代表，登上了历史舞台，并拥有了越来越大的话语权。但是由于经销商的短期利益取向，以及实力、能力的参差不齐，导致买断品牌热闹一时，成功的少，失败的多，留下了不少后遗症。几乎所有的名白酒厂，都经历了“品牌买断”的快乐与痛苦。

但是，品牌买断，是名酒企业与经销商高度融合的过程，这个融合带来了名酒企业营销能力的大幅度提升，营销的话语权又逐步地回到了厂家手中。这种回归与1994年的局面显然不同，厂家对经销商的重视程度有增无减，只不过是厂家在进行“营销补课”之后，与商家实现了更加合理的市场分工，双方的融合更深入，更有效。

近年来，汾酒营销能力得到了很大的提升，特别是2011年实行了“厂商利益捆绑”的经销商策略之后，汾酒营销的市场控制力、商家控制力明显加强。

一是以地级市代理制为基础，强强合作。选择当地有资金、有实力、有网络、有团队、有意愿的优秀经销商进行合作，共同投入，双赢发展，而没有网络、没有团队、没有配套工具的“三无”经销商则被淘汰出局。

二是与核心二批商签订合同，打破了二批商与厂家之间的市场阻断，加强了直控能力，保证了经销汾酒的利益，提高了经销汾酒的积极性。

三是核心县级市场的直控管理。

四是在重点区域组建以厂家为主导的区域办事处，增加地聘人员1500多名，协助经销商进行区域市场规划、费用预算，协助经销商对区域市场的重点酒店、烟酒店、商超、团购客户进行开发和维护，厂家人员与经销商一道，将日常工作下沉到一线终端，拉动终端，掌控终端。

五是定制产品纳入片区实行统一管理，统一考核，并且鼓励定制产品与自主产品的差异化，最大限度地促进定制商家与汾酒整体利益的一致性。

六是对专卖店的职能进行重新定位：展示品牌形象的窗口，传播汾酒信仰的舞台，拓展高端网络的渠道，销售汾酒产品的净土。

厂家主导，战略直控，渠道下沉，终端拉动，模式先导，一地一策，渠道精耕，与广大经销商更好地融合，是汾酒渠道新模式的主要特征。

第十三条法则：品牌活跃度法则

两年来，汾酒一改过去多年的沉寂，在各个领域大显身手，成为各大媒体、社会团体、专家、股评家追捧的对象。

——文化博弈，使汾酒的品牌活跃指数快速蹿升。汾酒集团每年的几场大型活动和话题，带来了持续的品牌活跃度。持续的品牌活跃度，又带来了巨大的品牌关注效应。通过巴拿马获奖纪念大会、汾酒纪念酒拍卖会、公益基金会成立大会、文言文大赛、第一国宴用酒新闻发布会以及一系列的公益事业，十多家电视媒体、100多家平面媒体报道多次，网络词条总量增加几百万条，巴拿马获奖话题、第一国宴用酒话题，已经成为街头巷尾经常议论的对象。品牌活跃度指数进入食品行业前10名；

——被2011年中国糖酒食品业年度峰会评为“年度畅销品牌”称号，李秋喜董事长荣誉当选2011年中国糖酒食品业年度人物；

——在“第八届感动中国年度人物表彰大会暨2010年度中国企业品牌500强颁奖盛典”中，汾酒集团荣膺“2010年度中国企业品牌100强”，名列第84位，成为中国酒类企业入选百强的惟一品牌；

——荣获“中国白酒行业十大著名品牌”，集团公司董事长李秋喜荣获“2010年度中国企业十大著名品牌人物”、“2010年度中国白酒行业十大杰出品牌人物”；

——在第五届中国品牌节上，汾酒集团荣膺最佳酒文化奖、最佳公益奖、（酒行业）金谱奖；

——2011年《中国500最具价值品牌排行榜》公布，“杏花村”品牌价值达到65.49亿元，较2010年增加17.56亿元，第八次入围榜单，是山西省唯一上榜企业，被国家工商总局确定为全国商标战略实施示范企业；

——股票价格一度创下历史新高，并首次入选上证180指数和央视财经50指数，股份公司以优异业绩被评为“2011十佳回报上市公司”；

——2011年3月成都春交会期间，汾酒销售公司荣获“2010年度资本影响力大奖”、“渠道冠军合作典范”、“中国糖酒食品业年度畅销品牌”等多项荣誉；

——9月份获“全国顾客最佳满意度十大品牌”称号；

——2012年2月，竹叶青酒荣获中华养生酒领袖品牌；

此外，汾酒集团公司还被授予博士后科研工作站、百强潜力企业、国家AAAA级工业旅游示范点、最具安全责任感食品企业、行业领袖品牌、十大公益杰出奖等殊荣。

第十四条法则：动能法则

中国的成语中，对于动能有很多生动的描绘：浩浩荡荡，势不可挡，摧枯拉朽，猛虎下山，滔滔江水，绵绵不绝等等。

动能法则至少包含四个要素：一是启动新的动能；二是形成动能；三是坚持动能；四是始终掌控着动能的正确方向。

可以说，前面的十三条法则都在作用于汾酒信仰营销动能的启动。经过两年多的有效运作，汾酒信仰营销已经初步形成了较大的发展动能，正在积聚更大的能量。这种动能的力量，李秋喜董事长在2012年初曾这样描述：“两年来，我们创造了汾酒集团发展史上发展规模最大、发展速度最快、发展质量最优、经济效益最好、职工收入最高的黄金时期，并继续保持着强劲的发展势头。”

如何形成更大的动能，如何坚持这种动能浩浩荡荡、绵绵不绝，如何始终掌控着动能的正确方向，是汾酒信仰营销“动能法则”的重要课题。未来的汾酒之路，“中国酒魂信仰体系”恐怕要发挥越来越重要的作用，信仰营销将成为二十一世纪中国白酒营销领域的一抹亮色。